一、前言在前篇我們介紹了我們規(guī)劃新產(chǎn)品的方向及探索之路，現(xiàn)在我們開始繼續(xù)我們的AI能力落地之路——實施篇。 前篇中已經(jīng)定義了整體的產(chǎn)品Feature Lists:
二、文章框架及要點
三、產(chǎn)品功能計劃TO B產(chǎn)品致力于解決實際業(yè)務(wù)問題及痛點，因此我打算從業(yè)務(wù)場景、功能層面及內(nèi)部產(chǎn)品定位進行優(yōu)先級定義及實施。 1. 基于業(yè)務(wù)場景從金融行業(yè)為例，前篇介紹了客服、保險、銀行、風(fēng)控幾個場景，其中客服+銀行的場景上都有質(zhì)檢的需求，并且客服和銀行一般都是視頻、音頻這兩類數(shù)據(jù)，因此我們就從這兩個業(yè)務(wù)點的實際業(yè)務(wù)場景擬定以下優(yōu)先級情況： 我們需要基于業(yè)務(wù)場景確定一期的功能點，其中我們的分析方法是，以功能模塊進行分類，將功能模塊里面的每一項作為一個feature list，再結(jié)合自己對行業(yè)的理解，初步定義一期的功能點（產(chǎn)品側(cè))，如本案為例： 因質(zhì)檢場景上，分為數(shù)據(jù)書來源，數(shù)據(jù)處理，數(shù)據(jù)輸出三大通用場景，再結(jié)合金融的特性，對合規(guī)保密有實際的業(yè)務(wù)強訴求，再補充通用的平臺能力，我們可以簡單地分類如下：
其中一二三期的定義，我們需要從公司層面或者手頭的資源進行評估，因我們是類似項目制的方式，項目成員角色分產(chǎn)品、前后端開發(fā)、測試，并且非全人力投入研發(fā)，故我們需要將主流程相關(guān)的功能都納入一期，逐步搭建我們的產(chǎn)品。 2. 基于產(chǎn)品功能當我們整理了一期產(chǎn)品feature lists后，先從產(chǎn)品的角度（也可參考開發(fā)的意見）補充是否有技術(shù)壁壘的功能點。 在本案中：
有了以上的材料，后面我們就需要將我們對產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品功能、實際業(yè)務(wù)價值，同我們的研發(fā)測試團隊進行深度溝通，以此整理出我們的匯報材料，先上匯報。 3. 基于產(chǎn)品定位在與內(nèi)部交流的過程中呢，會有很多阻塞項，譬如：
提出問題，遭受挑戰(zhàn)，這些都是很正常，關(guān)鍵是我們做這個產(chǎn)品的定位及方向要把握準確，對公司的實際情況能了解，對競品的調(diào)研要充分，才能一一解答這些問題。 在本案中，我們的定位是分模塊進行銷售，主推快速部署迭代、AI質(zhì)檢能力和我們對質(zhì)檢規(guī)則配置功能，在市面上還是比較亮點的功能。 只要項目內(nèi)部達成一致了，我們產(chǎn)品設(shè)計和對外推廣才能有比較好的效果。 四、內(nèi)部可行性分析1. 技術(shù)及業(yè)務(wù)價值分析這部分主要是輸出一些簡易版的PRD內(nèi)部評審分析的過程，我們需要擬定設(shè)計平臺模塊及功能點，輸出供內(nèi)部開發(fā)及領(lǐng)導(dǎo)層評估。 1）技術(shù)可行性材料包含以下內(nèi)容
以上內(nèi)容一方面可以讓開發(fā)了解整體的產(chǎn)品，另一方面可以有側(cè)重點的發(fā)力，集中資源輸出一版產(chǎn)品功能用于市場驗證（MVP）。 2）業(yè)務(wù)價值分析包含以下內(nèi)容
材料參考： 1）業(yè)務(wù)價值
2）收費項目 技術(shù)可行性的材料主要是面向內(nèi)部開發(fā)人員，以市場、行業(yè)及競品這幾方面闡述想要打造的產(chǎn)品的可能性，一般輸出物為簡化版的PRD。 業(yè)務(wù)價值分析材料，主要是面向上級領(lǐng)導(dǎo)，一方面是為了申請投入資源，巧婦難為無米之炊，另一方面也是需要領(lǐng)導(dǎo)層從公司層面、人脈層及業(yè)務(wù)認知層確定產(chǎn)品方向不偏離，一般輸出物為產(chǎn)品規(guī)劃PPT。 2. 向上匯報向上匯報是一個必要環(huán)節(jié)但很多時候會被遺漏，一般都是因為執(zhí)行思維影響導(dǎo)致的后果。 不建立向上匯報的機制，容易造成悶聲干壞事，投入產(chǎn)出不成正比、方向錯誤缺乏指導(dǎo)及糾正，更為致命是無法從更高層爭取到資源與支持等問題。 這一步需要明確的內(nèi)容如下：
五、遇到的問題與推進方法1. 資源爭取問題雖然我們按照調(diào)研拆分出了一期/二期/三期版本，但是期間如何在不同的階段爭取到資源就很容易遇到阻塞。 1）阻塞項
本案中確定了一期內(nèi)容，但由于一期屬于MVP階段，無法確定到后續(xù)開發(fā)的產(chǎn)品是否能經(jīng)得起行業(yè)市場考驗。 因此即使你闡述了很多業(yè)務(wù)價值，但在沒有實際收入及商機的情況下，一般是很難爭取到開發(fā)人力投入，故此時的團隊人員更多是以“兼職”的身份投入其中，此時團隊人員工作安排就容易與產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生沖突。 另外，這種非全人力投入的情況下，進度及質(zhì)量把控就完全交付產(chǎn)品經(jīng)理，因沒有實際甲方的壓力，產(chǎn)品經(jīng)理的反饋在團隊中很難有實際的效果，一般都會被懟回去……（經(jīng)常會被反問：你了解市場/產(chǎn)品/行業(yè)嗎？） 更重要的一點，就是無法形成一個目標一致的團隊，由于平常的工作已經(jīng)很消磨團隊人員的精力，此時新產(chǎn)品的工作即使有更高一層的壓力，也很難說有辦法遵循產(chǎn)品經(jīng)理的意愿。 2）解決方法 對自身：
對工作：
2. 產(chǎn)品方向的把控及調(diào)整問題由于新產(chǎn)品是通過自身的調(diào)研理解做的一個產(chǎn)品方向，在市場是否能夠跑通對于產(chǎn)品經(jīng)理而言也是一個問號。 因此在規(guī)劃產(chǎn)品計劃及方向時經(jīng)常會遇到以下問題：
第一個問題一般會出現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理做迭代計劃的時候，由于對市場及業(yè)務(wù)把握不夠清晰，無法確定主流程的功能點，從而確定不了優(yōu)先級，覺得什么都重要，都得安排在一期范圍中。 第二個問題主要是被動的調(diào)整，有時在產(chǎn)品功能及體驗上左右為難，交付的TOB產(chǎn)品為了體驗犧牲功能的情況頻繁出現(xiàn)。 第三個問題主要是出現(xiàn)在無uiue的介入，產(chǎn)品經(jīng)理兼顧多職，容易導(dǎo)致交付的產(chǎn)品不倫不類。 解決方法： 把握住兩個關(guān)鍵詞：MVP及快速迭代。 1）MVP是最好的檢驗產(chǎn)品的標準，保持最小又最關(guān)鍵的主干鏈路，在產(chǎn)品設(shè)計、迭代及推進時，關(guān)注主干流程是否受影響。 只有先把MVP交付了第一版，才會有是否有價值的討論。 2）快速迭代，敏捷迭代，把控迭代進度及方向，不要受細碎功能的影響導(dǎo)致內(nèi)部的迭代計劃頻繁變動，確定好優(yōu)先級； 在規(guī)劃過程中還有其他困難，這里就不一一羅列 可以看出來，雖然現(xiàn)在做的事情蠻多的了，但是前途依舊是一片迷茫，只能是邊走邊探索，未完待續(xù)…… 附錄AI能力落地的波折之路（前篇）：https://www.woshipm.com/pd/5295720.html 本文由 @SiegZhong 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載 題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議 該文觀點僅代表作者本人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理平臺僅提供信息存儲空間服務(wù)。 |
