人是目的 有生于無 ——海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在慶祝 海爾集團創(chuàng)業(yè)35周年大會上的講話 【開場】 【破題】 【解題】 · 價值觀：人是目的，有生于無。 · 引領性：陸止于此，海始于斯。 · 普適性：隨波逐浪，月印萬川。 【結(jié)語】 【開場】 今天是個好日子！ 今天是一個非常有意義的日子！ 因為，全球所有的海爾人，今天是你們35歲的生日。 這個生日可喜可賀！ 可賀的是，35年來，一代一代的海爾人同舟共濟，躍過了無數(shù)的激流險灘。也許是因為曾經(jīng)躍過的激流險灘太多，反而淡化了“事非經(jīng)過不知難”的感慨，那是因為我們每天都要挑戰(zhàn)自我的緣故。 可喜的是，已經(jīng)35歲的海爾并沒有老態(tài)龍鐘，也沒有暮氣沉沉，而是青春煥發(fā)，活力四射，正在向物聯(lián)網(wǎng)時代新的高峰登攀，以我們引領的人單合一模式向這個新的高峰沖擊。 所以，此時此刻，我想，我們應該表達一下自己的心聲。我先說一句“祝全世界各地的海爾人”，然后大家一起喊“生日快樂”。但是聲音要大、要整齊，因為我們正在連線全球，請把你們的底氣都表現(xiàn)出來。 （張首席：祝全世界各地的海爾人，全場齊呼：生日快樂！）
【破題】 我今天講的主題是“人是目的，有生于無”。 關于這個題目，我琢磨了好長時間。這八個字能最好地詮釋海爾35年來的創(chuàng)業(yè)精神和拼搏精神。35年前，海爾一無所有，不但沒有，而且是負資產(chǎn)，資不抵債。幾百人的小廠瀕臨倒閉。當時誰也不知道會有今天，我也想不到。但是為什么會有今天呢？就靠這個“無”，有形都出于無形，這個無形就是創(chuàng)業(yè)精神。海爾的創(chuàng)業(yè)精神說到底就是堅持“人的價值最大化”，或者說“員工第一”。美國人堅持股東第一，我在哈佛大學演講的時候說，你們美國人是不對的，股東不是第一，因為股東不會創(chuàng)造價值，只有員工會創(chuàng)造價值，因此應堅持“員工第一”。 再把它凝聚一下，我覺得海爾35年來的創(chuàng)業(yè)精神體現(xiàn)出兩個特征：和而不同，自以為非。 1、和而不同，而非“同而不和” 《論語》上有句話，“君子和而不同，小人同而不和”。 35年來，我們每一次提出新的戰(zhàn)略目標，所有海爾人都齊心協(xié)力，把所有的力量、所有的智慧融合到一起。有沒有不同？有，但是這個“不同”指的是大家有很多不同的更好的想法。所以《易經(jīng)》上說“同歸而殊途，一致而百慮”。你可以有各種不同的想法，但都是一樣的創(chuàng)業(yè)精神；你可以有不同的路徑，但都是為了同一個目標。這一點上最好的體現(xiàn)莫過于楊總、武總和我的三人組合。還沒有在海爾創(chuàng)業(yè)的時候，我們?nèi)齻€人就已經(jīng)開始一起跑冰箱技術引進項目，三十多年來我們同舟共濟，齊心協(xié)力，這在中國的企業(yè)界我認為都是非常罕見的。 2、自以為非，而非自以為是 到今天我們已經(jīng)經(jīng)歷了五個戰(zhàn)略階段，五次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如果沒有自以為非，我們不可能這么多次成功的轉(zhuǎn)型，因為每一次轉(zhuǎn)型都要挑戰(zhàn)自我、顛覆自我，甚至會損害到個人的利益。特別是今天，我們又要進行第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我覺得要歸納一下“人是目的，有生于無”這八個字，體現(xiàn)在我們具體的35年的過往，就是和而不同，自以為非。 因此，這個“無”太重要了，“無”就是企業(yè)的精神，就是企業(yè)的靈魂。所以我們要把這個精神和靈魂一代傳一代，一代接著一代干。 功成不必在我，功成必定有我！ “人是目的，有生于無”的源頭。 “人是目的”源自于德國的哲學家康德，他說，人是目的，不是工具。每一個人都是他自己的目的，這個目的就是把“我”的才能充分發(fā)揮出來。我們探索人單合一，人人創(chuàng)客，就是讓每個人把他的才能發(fā)揮出來。傳統(tǒng)的企業(yè)把人當成工具，成為某一個崗位的附庸，或者流水線的一部分，只是為了產(chǎn)出一件產(chǎn)品而已。德國另一位社會學家馬克斯·韋伯是資本主義理論的開創(chuàng)者，他在一本非常有名的著作《新教倫理與資本主義精神》中指出，如果沒有宗教的改革，就沒有資本主義的發(fā)展。他在著作中把理性精神為兩種，一種是價值理性，一種是工具理性。他希望資本主義能把價值理性和工具理性合二為一，但是他認為資本主義沒有做到這一點，因為資本主義更多的發(fā)揮了人的工具理性，把人當作工具。而我們今天做到了，我們的人單合一做到了把價值理性和工具理性合一。因為人單合一模式將每個創(chuàng)客為用戶創(chuàng)造的價值與其分享的價值合一。說到家，就像康德所說的人是目的?？枴ゑR克思也論述過這個命題，他說，所謂的徹底，就是抓住了事物的根本，而人的根本就是人本身，把人作為第一位。總書記提出人民對美好生活的向往就是黨的奮斗目標，也是把人放在第一位。具體到我們的實踐——人單合一，把每一個員工放在第一位，讓員工實現(xiàn)價值再去創(chuàng)造用戶價值。 “人是目的，有生于無”在海爾每個發(fā)展階段的體現(xiàn)。 人是目的，有生于無，這八個字和海爾發(fā)展歷程結(jié)合起來，可以用一張縱橫兩維圖來概括。 縱軸“人是目的”，體現(xiàn)了人單合一的引領性；橫軸“有生于無”，體現(xiàn)了品牌的時代性。 縱軸是海爾企業(yè)文化的四次迭代，橫軸是海爾發(fā)展戰(zhàn)略的六次轉(zhuǎn)型。
圖1：海爾六個戰(zhàn)略階段 這個圖上（圖1）非常關鍵的一個交叉點就是2005年，從這里開始提出人單合一，此后一直以人單合一為主軸持續(xù)發(fā)展。此前雖然沒有明確提人單合一的概念，但其實做的也是符合人單合一的。 我接下來要講三部分內(nèi)容，分別是： 價值觀：人是目的，有生于無。 引領性：陸止于此，海始于斯。 普適性：隨波逐浪，月印萬川。 一、價值觀 人是目的，有生于無
回顧海爾過去的五個戰(zhàn)略階段，每個戰(zhàn)略階段都貫徹了“人是目的，有生于無”的價值觀。
1、名牌戰(zhàn)略階段——“高品質(zhì)的產(chǎn)品出自于高素質(zhì)人” 那么當時有沒有高素質(zhì)的人呢？ 當時的管理13條，其中一條是不準在車間大小便，說明素質(zhì)已經(jīng)很差了。但這只是表象。其實人有無限的潛能，每個人都是這樣。所以我們通過“砸冰箱”改變了員工的觀念。1985年“砸冰箱”，到1988年，獲得全國冰箱行業(yè)第一枚金牌。從那時起就埋下了一枚小微的種子，當時的自主管理班組已經(jīng)做得非常好，但是沒有大范圍普及開來，為什么呢？因為當時企業(yè)的工資標準必須由市勞動局統(tǒng)一制定，一分也不能多發(fā)，自主管理班組即使干得再好也沒法給他們獎勵。雖然如此，他們?nèi)圆挥媹蟪?，每天在努力把質(zhì)量做到極致，這真的是自主管理的基因。1985年冒出的自主管理班組堪稱人單合一的先驅(qū)。這一點，海爾和行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)很不一樣，他們認為只要引進了先進的設備和技術就可以把產(chǎn)品做好。其實人才是決定性的因素。事實也如此，當時同樣引進德國利勃海爾冰箱技術的中國企業(yè)有三家，另兩家分別是武漢某廠、杭州某廠，武漢那家早已經(jīng)被我們兼并，杭州那家已不知所蹤。 2、多元化戰(zhàn)略階段——“盤活資產(chǎn)先盤活人” 那個時候的兼并案例很多，但一般的兼并都局限在資產(chǎn)層面，追求資產(chǎn)的擴大。我們不一樣，我們堅持“盤活資產(chǎn)先盤活人”。最典型的是派柴永森去被兼并的紅星電器，這個成功案例后來以“海爾文化激活休克魚”進入了哈佛講堂。成功激活休克魚，最重要的是改變觀念。 柴永森剛到紅星電器的時候非常困難，我堅持不給他一分錢，而是讓他把紅星電器的人的精神激發(fā)起來就可以?！靶⌒∩裢毕匆聶C就是這樣產(chǎn)生的。夏天洗衣機不好賣，原來的人認為夏天是洗衣機的淡季，不好賣很正常。我們提出“沒有淡季的市場，只有淡季的思想”。改變觀念后，他們就根據(jù)人們夏季洗衣的需求開發(fā)了一款專門洗夏季小件衣服的小小神童洗衣機，結(jié)果一炮打響。 經(jīng)過多元化戰(zhàn)略階段的發(fā)展，海爾已經(jīng)創(chuàng)出品牌優(yōu)勢，但市場還局限在國內(nèi)。《財富》雜志曾經(jīng)采訪我寫了一篇文章，通篇都是贊揚，但最后一句我記得很清楚，他說，海爾是小池塘的大魚。也就是說你做得再好，也是在國內(nèi)，沒有到太平洋，沒有到大西洋。我們下一步就是國際化。 3、國際化戰(zhàn)略階段——“欲創(chuàng)國際品牌先創(chuàng)人的國際化” 我們當時定的戰(zhàn)略還是把創(chuàng)國際品牌的目標和人聯(lián)系在一起。許多企業(yè)的國際化就是到國外賣點產(chǎn)品，賺點外匯。出去以后發(fā)現(xiàn)開拓市場很困難，于是干脆給國際名牌做代工。我們覺得企業(yè)到國外去，就要熟悉國外的規(guī)則，就要融入到國際市場。我們剛開始到美國，進入不了主流市場，先進入縫隙市場。今天呢？上個月我到歐洲去，我們的產(chǎn)品已經(jīng)超過了歐洲名牌的價值。在美國建廠是海爾創(chuàng)國際品牌的關鍵一步，但當時輿論并不看好，一家雜志發(fā)表了一篇文章，題目是《提醒張瑞敏》。他的意思是，全世界的品牌都到中國來設廠，你卻到美國去，不在國內(nèi)吃肉卻到美國啃骨頭。媒體不理解，海爾走出去是為了創(chuàng)國際品牌，美國建廠的目的不是簡單生產(chǎn)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品，而是融入國際市場體系?，F(xiàn)在來看，當年嘲笑我們創(chuàng)牌的那些代工廠今天也提出要做品牌了，但時機已經(jīng)錯過，現(xiàn)在即使做品牌，距離高端品牌和主流市場還有更長的路要走。 4、全球化品牌戰(zhàn)略階段——“以海爾人的本土化創(chuàng)全球化本土品牌” 這個階段，海爾在海外完全是“三位一體”的策略，研發(fā)、制造、銷售都是已本土化，滿足當?shù)叵M者需求，創(chuàng)本土化的品牌。2009年以來，海爾連續(xù)十年被評為全球大型家電第一位，其中，在巴基斯坦、泰國，包括在美國，海爾都已成為本土化的名牌。 5、網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段——“以鏈群（生態(tài)鏈小微群）創(chuàng)用戶體驗場景” 進入到互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時代，海爾最大的不同就是以鏈群創(chuàng)用戶體驗場景。我們從2005年提出人單合一以來，員工變成創(chuàng)客，創(chuàng)客組成小微，以小微為基本單元又變成一個個生態(tài)鏈小微群，這些小微自主組合，組合成了一個沒有中心、沒有領導，完全以用戶體驗驅(qū)動的鏈群，鏈群各節(jié)點圍繞用戶應用場景體驗共創(chuàng)共贏，最后可能就會變成一個生態(tài)云。 二、引領性 陸止于此，海始于斯
1、生態(tài)品牌的引領性 回顧前五個戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾能夠發(fā)展到今天靠八個字“人是目的，有生于無”，今天海爾進入第六個戰(zhàn)略發(fā)展階段——生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。新的階段，在傳承海爾價值觀的同時，引領性尤其重要。“陸止于此，海始于斯”，這句話對理解引領性非常貼切。 上個月，我在葡萄牙羅卡角，看到大航海紀念碑上的這句話，前面是一望無際的大西洋，很有感慨。
對于我們來講，陸止于此，海始于斯，就是說每天止于昨天的成功，每天開始于新的探索。 海爾前五個戰(zhàn)略階段的成功都止于昨天，今天我們開啟第六次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索，主題就是生態(tài)品牌的引爆引領。 第六個戰(zhàn)略階段的主題是生態(tài)品牌戰(zhàn)略，與之相適應的企業(yè)文化是新的海爾精神、作風，即“誠信生態(tài)、共贏進化；人單合一、鏈群合約”。 關于生態(tài)品牌戰(zhàn)略。 BrandZ把我們評為全球唯一一個，也是第一個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。工業(yè)革命以來的品牌大概分為三類：第一類是產(chǎn)品品牌，像耐克、阿迪達斯，還有日本的很多企業(yè)，都是以產(chǎn)品溢價為主。第二類是平臺品牌，像亞馬遜、淘寶等品牌，都是以移動互聯(lián)網(wǎng)的流量溢價為主。無論是產(chǎn)品溢價的產(chǎn)品品牌，還是流量溢價的平臺品牌，他們有一個共同的問題，只有交易的顧客，沒有交互的用戶。我們的生態(tài)品牌是第三類，和前兩者有本質(zhì)的不同，生態(tài)品牌是以體驗溢價為主。如果說沒有移動互聯(lián)就沒有電商，那么沒有物聯(lián)網(wǎng)就沒有場景生態(tài)。生態(tài)品牌是以體驗溢價為主的。用戶的場景體驗迭代驅(qū)動生態(tài)品牌的自我進化。 海爾生態(tài)品牌的引領，建立在模式引領和標準引領的基礎上。11月26日，全球權威市場研究與咨詢機構Forrester正式發(fā)布研究報告，通過對中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)軟件平臺中表現(xiàn)最好的7家廠商進行研究、分析以及評分，結(jié)果顯示海爾COSMOPlat位于領導者行列。其中，海爾COSMOPlat在3大維度總評第一，18項指標達到最高分。這體現(xiàn)了海爾物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)模式的引領。在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)領域，海爾分別主導大規(guī)模定制模式標準、智慧家庭標準和物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)標準，成為國際標準的引領者。 關于第四代海爾精神、作風。 第三代海爾精神是：誠信生態(tài)、共享平臺； 海爾作風是：人單合一、小微引爆。 第四代海爾精神是：誠信生態(tài)、共贏進化； 海爾作風是：人單合一、鏈群合約。 區(qū)別在于，共享平臺升級為共贏進化，小微引爆升級為鏈群合約。 共贏進化，就是和用戶一起進化，這體現(xiàn)了區(qū)塊鏈的一個很重要的特征——去中心化的用戶自信任。去中心化之后，用戶可以信任你，是因為他和你共贏進化，某種意義上說，用戶也是一個創(chuàng)造者。 鏈群合約，體現(xiàn)了區(qū)塊鏈的另一個很重要的特征——去中介化的價值自傳遞。因為在鏈群合約里，所有的價值，所有的節(jié)點，都是融合在一起的。 2、引爆引領的挑戰(zhàn)性 海爾在物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌方面已經(jīng)處在探索的引領階段，現(xiàn)在我們需要把鏈群合約盡快落地。這是我們面臨的一個挑戰(zhàn)。 鏈群合約以區(qū)塊鏈的智能合約為基礎，又優(yōu)于智能合約。智能合約可以看作是區(qū)塊鏈的2.0，如果沒有智能合約，區(qū)塊鏈只是一個分布式的記賬體系而已。但智能合約雖然保證資產(chǎn)交易的過程透明、可追溯和不可篡改，但仍不能創(chuàng)造新的價值。鏈群合約優(yōu)于智能合約的地方就在于可以和用戶共創(chuàng)新的體驗迭代。
圖2：鏈群合約生態(tài)圖V2.1版本 鏈群合約的優(yōu)越性體現(xiàn)在鏈群合約生態(tài)圖（圖2）上。小微自主組合成創(chuàng)單鏈群和體驗鏈群，兩類鏈群以用戶場景應用體驗迭代為中心融合在一起，鏈群里沒有中心、沒有領導，完全是自組織。創(chuàng)單鏈群和體驗鏈群融合在一起自組織、自驅(qū)動，持續(xù)優(yōu)化。 就像鄭合鏈群，鄭州商圈的體驗鏈群和合肥互聯(lián)工廠的創(chuàng)單鏈群融合在一起。以前需要計劃、審批、考核，融合之后，鏈群圍繞用戶體驗迭代創(chuàng)造爆款，自組織、自驅(qū)動。以前集團下達指標的時候他們只能增長8%，鏈群自驅(qū)動之后他們可以增長30%。鏈群創(chuàng)造了高增值，各節(jié)點可以根據(jù)鏈群合約實現(xiàn)高分享，增值分享之后，鏈群又可以創(chuàng)造更大的增值，這就實現(xiàn)了鏈群的共贏進化，直到進化出新的物種。 鏈群組織就像水母一樣。水母已經(jīng)有6.5億年的歷史，比恐龍還要早，但恐龍滅絕了水母卻進化到現(xiàn)在。水母沒有中樞神經(jīng)，只有一個個神經(jīng)元，它是真正的去中心化。發(fā)現(xiàn)食物時，水母的任意一個觸手碰到獵物就會向其它觸手發(fā)出信號，大家共同把這個獵物包圍。物聯(lián)網(wǎng)時代，我們的鏈群應該做到這一點。 生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，海爾引爆引領的挑戰(zhàn)性體現(xiàn)在三個方面： 首先是從平臺到用戶體驗生態(tài)的挑戰(zhàn)； 其次是從用戶體驗生態(tài)到終身用戶； 第三個挑戰(zhàn)是，以創(chuàng)客的自進化涌現(xiàn)新物種。 2.1 從平臺到用戶體驗的生態(tài) 我認為，物聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品會被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋。 產(chǎn)品會被場景替代：今后將不會再有完美的產(chǎn)品。過去在產(chǎn)品時代，你可以把一個功能性的器具做得近乎完美，但物聯(lián)網(wǎng)時代不行。比如，一臺冰箱，如果只是制冷的電器，可以做得近乎完美，但是如果電器變成網(wǎng)器，網(wǎng)器要和用戶場景體驗連接，用戶要的不是一臺功能性的產(chǎn)品，而是體驗迭代的解決方案，那么，你只有不斷地根據(jù)用戶體驗迭代進行改進。所以說，今后也不會再有孤立的產(chǎn)品，所有產(chǎn)品將結(jié)合為一個場景，比如海爾智慧家庭。 行業(yè)將被生態(tài)覆蓋：原來的行業(yè)邊界很清楚，但是到了生態(tài)，因為用戶的需求是場景化的，一個生態(tài)就覆蓋了很多行業(yè)。比如，海爾智家上海001號店，這個店到平均每一個消費者的銷售額是40萬，沒有任何一個產(chǎn)品能賣40萬，即使一個汽車賣40萬也是高檔的。這就說明了用戶要的不是一個產(chǎn)品，而是一個場景解決方案。 上個月我在維也納演講的時候，外國人老是聽不明白。我說打一個比方，這件上衣非常漂亮，這件褲子也非常漂亮，這個襯衣也很漂亮，這個領帶也很漂亮，但是搭配在一起就不協(xié)調(diào)。搭配在一起就叫場景，單件衣服就是產(chǎn)品。對一個人來說搭配的協(xié)調(diào)，對另外一個人可能就不協(xié)調(diào)，因為每個人的氣質(zhì)不一樣，這就叫用戶的個性化需求?，F(xiàn)在海爾智家上海001號店賣得最好的是智慧陽臺場景，一個月要賣幾萬套，這個場景方案里以洗衣機、干衣機、健身器材為主，還有櫥柜、晾衣架等等。如果不是一個場景，而是單個品牌的產(chǎn)品，就無法滿足用戶個性化需求，唯一的辦法就是大家共同創(chuàng)造價值，增值分享。 2.2 從用戶體驗的生態(tài)到終身用戶 海爾衣聯(lián)網(wǎng)體驗店在青島剛剛開業(yè)。網(wǎng)上有人說真看不懂衣聯(lián)網(wǎng)是什么行業(yè)，真的看不懂，為什么呢？因為它覆蓋了8個行業(yè)。8個不同的行業(yè)共創(chuàng)共贏。這個價值就不能用傳統(tǒng)財務的三張表來衡量。我們創(chuàng)造了一個共贏增值表，被美國管理會計學會稱為第四張表，和前三張表最不同的就是，共贏增值表不光有產(chǎn)品收入，還有生態(tài)收入，不光有產(chǎn)品收益，還有生態(tài)收益。美國的管理會計協(xié)會的CEO說，所有的創(chuàng)業(yè)公司和上市公司都應該有這第四張表，原因是什么呢？原因是這張表可以全面地反映你公司的價值和用戶的價值。共贏增值表對傳統(tǒng)財務報表的顛覆，本質(zhì)上是人單合一對傳統(tǒng)的經(jīng)濟學理論的顛覆。傳統(tǒng)經(jīng)濟學的規(guī)律是邊際收益遞減，共贏增值表可以實現(xiàn)邊際收益遞增。 共贏增值表的另一個不同就是剛才前面講到的，別人只有交易的顧客，我們則是交互用戶。做到最后，一定可以產(chǎn)生終身用戶。美國的經(jīng)濟學家也認為，21世紀企業(yè)的核心競爭力就看誰的終身用戶更多。 2.3 以創(chuàng)客的自進化涌現(xiàn)新物種 生態(tài)的重要標志是能夠涌現(xiàn)新物種，進化出新物種。海爾生物就是海爾生態(tài)上涌現(xiàn)的新物種，和其它上市的生物科技公司不同，海爾生物是物聯(lián)網(wǎng)科技生態(tài)，是物聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。 本來我們也沒有。以前我們只給醫(yī)院提供儲存血液的冷柜，但進去之后發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院和血站有一個很大問題就是血液的浪費。一邊采血很困難，一邊浪費很多。我們用物聯(lián)網(wǎng)解決方案把所有節(jié)點連在一起，變成一個血聯(lián)網(wǎng)，帶來血液零浪費、患者零等待，由此產(chǎn)生一個新的物種。生態(tài)應像熱帶雨林一樣，每天都有新生，也有消亡，但是它可以不斷自進化出新的物種，這才是最重要的。 三、普適性 隨波逐浪，月印萬川
“隨波逐浪”出自禪宗云門三句，函蓋乾坤、截斷眾流、隨波逐浪。以人單合一為例。三句話分別體現(xiàn)管理模式的時代性、引領性和普適性。在管理理論方面，過去函蓋乾坤的是經(jīng)典管理理論，比如日本、美國的管理模式?，F(xiàn)在是物聯(lián)網(wǎng)時代，我們要創(chuàng)造一個適應物聯(lián)網(wǎng)的模式——人單合一；如果人單合一成功了，原來的經(jīng)典管理模式都會被截斷眾流；人單合一模式的成功在于不論在什么情況下都能適應。 月印萬川出自佛教華嚴宗，“一月普照一切水，一切水月一月攝”。意思就是說月亮出來了，每個水里都有月亮，所有的水都有月亮，所有水里的月亮都是這個月亮映照出來的，但它的本質(zhì)、它的靈魂在月亮本身。也就是說我們的模式在別的地方適用都沒問題。人單合一有普適性，但人單合一本身需跟隨時代不斷地發(fā)展、不斷地改進、不斷地顛覆，以便照得更亮。 1、學界及理論界的認可 到現(xiàn)在為止，學界及企業(yè)界開始普遍認可人單合一模式。全世界很多學者和企業(yè)家都參加維也納的德魯克論壇。我被邀請去參加了三次。2015年我第一次去參加的時候，講了人單合一的探索。據(jù)說那天中午歐美學者和企業(yè)家在吃午飯的時候就炸鍋了，他們認為這是根本不可能的，簡直是天方夜譚。我們想了很多辦法來控制都控制不了，你怎么可以去中心化、去中介化呢？2018年我又去講了之后，他們發(fā)推特說，看來海爾這個方向是對的，我們可以跟著他一起去探索。今年不但我去講了，還帶去了食聯(lián)網(wǎng)的實踐案例，他們已經(jīng)非常認同，認為現(xiàn)在需要加快推行，慢了可能會被時代拋棄。 全球前十大商學院有9所都收入了海爾人單合一的案例。其中哈佛商學院到現(xiàn)在已經(jīng)為人單合一做了三個案例?！豆鹕虡I(yè)評論》還專門刊發(fā)了人單合一的封面文章，引起轟動，很多企業(yè)和學者看了文章慕名而來。 著名管理學家大衛(wèi)·梯斯認為海爾在自組織和去中心化兩個維度上走在時代最前列。他是最早提出企業(yè)可以同時創(chuàng)造兩個不同的目標，但很難同時在兩個維度上做到最好，比如柯達只有一個維度，最后垮臺了。我跟梯斯說，你研究的是兩元化的企業(yè)，我們做的是多元化的企業(yè)，我們每個小微都在創(chuàng)業(yè)，目標和方向是一致的，但路徑是不一樣的。這有點像我一開始所說的“殊途而同歸”。 2、卓有成效的試點 人單合一的普適性已經(jīng)有了許多成功的試點。 在跨文化復制方面： 比如GEA，我們剛兼并的時候它基本上沒有增長，但是現(xiàn)在，在美國市場負增長的情況下GEA實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。其中一個很重要的原因就是人單合一改變了GEA原來的分配模式。美國企業(yè)的激勵理論源于弗里德曼的股東第一和企業(yè)長期利潤最大化。根據(jù)弗里德曼的理論，美國企業(yè)普遍實行委托代理激勵，也就是被稱為“金手銬”的期權。GEA在我們兼并之前有1.2萬人，享有期權的只有十幾個人?，F(xiàn)在變成小微了，大家都可以增值分享，現(xiàn)在可以分享的有3000人。人單合一，特別是薪酬的改變，為GEA創(chuàng)造了更大的增值空間和發(fā)展空間。 比如俄羅斯海爾。由于匯率的巨大變化，俄羅斯海爾曾經(jīng)一度要被放棄了，但真的沒想到，俄羅斯小微按照人單合一的思路，自己拿出資金參與對賭跟投，創(chuàng)造了俄羅斯人認為不可能的奇跡。冬天到零下30度，俄羅斯習慣上都是停工的，但是俄羅斯小微克服困難，在冬天創(chuàng)造條件也照常開工建設，不到一年就建成了俄羅斯工廠。現(xiàn)在，俄羅斯海爾發(fā)展的也很好。 比如日本三洋，日本企業(yè)的團隊精神一直堅持終身雇用和年功序列工資。我們并購之后把它變成小微，現(xiàn)在做得也不錯。 比如Candy，這是我們剛剛并購的。歐洲企業(yè)認為市場是淡季的時候，Candy用人單合一的模式，改變原來的組織結(jié)構，以創(chuàng)業(yè)小微的創(chuàng)新創(chuàng)造市場的增長。 3、全球不同行業(yè)的學習模仿 人單合一模式正在引起不同行業(yè)的學習和復制。 俄羅斯鋼鐵巨頭本月剛剛到海爾來學習，他們回國之后向CEO匯報，CEO決定明年親自帶高管團隊前來學習。傳媒行業(yè)，如人民日報的中央廚房也在復制海爾人單合一小微模式，改變原來各自為戰(zhàn)的模式。旅游行業(yè)的陸陸起旅行網(wǎng)在書店買了一本介紹海爾人單合一的書，學習后在企業(yè)內(nèi)部推行創(chuàng)業(yè)合伙人制，一年時間，增幅300%。體育用品零售行業(yè)的法國迪卡儂也已經(jīng)來學習。 人單合一不但在不同國家、不同行業(yè)得到復制，在國內(nèi)央企范圍內(nèi)也受到歡迎。他們最感興趣的是職能管理部門的改變。 先說一組數(shù)字。 十年前，我們的人力資源平臺剛剛開始整合的時候有200多人，后來減少到100人，今年減少到47人，到明年只有7人。財務共享平臺剛整合的時候1500人，今年減少到240人，明年的目標是只有150人。因為，他們已經(jīng)不是以前的職能部門，而是云服務平臺。央企來參觀的人對此感到非常驚訝，但改起來更困難，難就難在我們的兩個“三”，一是三權讓渡，決策權、用人權、薪酬權統(tǒng)統(tǒng)讓渡給小微，另一個是“三個零的非線性體系”，零距離、零簽字、零延誤。這兩個“三”讓很多人覺得不可思議。 人單合一跨行業(yè)、跨文化的復制正在加速，明年920，我們將在全球范圍內(nèi)實施人單合一模式最佳實踐的獎勵。不同行業(yè)、不同國家的企業(yè)都可以來參加。 4、永恒的追求：自進化為時代的企業(yè) 我們所做的這些，最后追求的目標只有一個，就是成為一個自進化的時代的企業(yè)?，F(xiàn)在的人單合一、物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，是不是已經(jīng)到頭了？沒有。物聯(lián)網(wǎng)后面可能還有新的東西，時代總是不斷變化的，沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。如斯圖爾特·克雷納的《管理百年》所說，管理沒有終極的答案，只有永恒的追問。 【結(jié)束語】 最后的結(jié)束語，是馬克思在《資本論》第三卷的一段話： “工人自己的合作工廠……資本和勞動之間的對立在這種工廠內(nèi)已經(jīng)被揚棄，雖然起初只是在下述形式上被揚棄，即工人作為聯(lián)合體是他們自己的資本家，也就是說，他們利用生產(chǎn)資料來使他們自己的勞動增值?！?/blockquote> |
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